L’Approccio alla Distribuzione Moderna (Oxford Brookers 10 Mar)

Tradizionalmente in quasi tutti i mercati Business2Business  di prodotti tangibili ci sono due elementi chiave che identificano la proposizione di valore dell’azienda: prodotto e servizio.

Una organizzazione ha bisogno di competere simultaneamente su entrambe le dimensioni per poter sopravvivere ed avere successo: non è sufficiente fare un buon prodotto od offrire uno straordinario livello di servizio, non è sufficiente mantenere i propri clienti felici, il business deve essere redditizio, deve essere sostenibile, in altre parole, deve essere competitivo.

Attualmente la distanza tra il prodotto ed il servizio è sempre maggiore soprattutto perché la concorrenza sta diventando sempre più dura ed i confini tra i mercati sono sempre più liquidi.

In genere ogni mercato, ogni segmento, ogni canale tende ad avere propri standard specifici in termini di servizio (tempi, qualita’, termini di pagamento). Dato che frontiere e barriere stanno cadendo rapidamente, da un lato gli stessi prodotti possono entrare in mercati diversi, caratterizzati da differenti livelli di servizio,  dall’altro diversi prodotti, di solito venduti in diversi mercati, possono richiedere un livello di servizio analogo, quando entrano nello stesso mercato..

Ecco alcuni esempi dei fenomeni e delle forze che possono amplificare la distanza tra prodotto e servizio:

1. La globalizzazione obbliga le aziende a competere in differenti regioni con diversi:

– livelli di servizio (a NY o Londra il mercato HoReCa è più aggressivo in termini di ordine minimo e tempi di consegna rispetto all’italiano o Francese).
– costo del lavoro e finanziario (Software- offshoring in India o tassazioni in Channel Island)
– clienti (apertura a nuovi mercati, come l’Estremo Oriente o il Sud America)

La globalizzazione sposta la competizione in un continente “invisibile” che non può essere ignorato, a prescindere dalle dimensioni dell’azienda e dal suo focus strategico .

2. La competizione inter-type: cioe’ la concorrenza tra diversi mercati e canali di vendita influisce sulla distanza tra il prodotto e di servizio in due modi:

– stessi prodotti con prezzi diversi e livelli di servizio diversi iniziano a competere nello stesso mercato (per esempio nel mercato food cash and carry e grandi Distr.)
– diversi clienti iniziano ad adottare lo stesso comportamento (puo’ essere difficile distinguere un comportamento d’acquisto del consumatore da quello di una piccola impresa B2sB).

3. Il Ripensamento del value stream (flusso di valore):

– L’evoluzione dei modelli di business da “catena del valore” (Porter) a “costellazione del valore” ed il forte impatto di outsourcing di servizi logistici, finanziari, tecnologici tendono a separare il ruolo del prodotto da quello del servizio.
– I nuovi approcci al valore (Ryanair, IKEA) devono attirare l’attenzione sulle ragioni che rompono il tradizionale legame tra prodotto e servizio, portando ad una nuova proposizione di valore.

La maggiore distanza tra servizio e prodotto dovrebbe spostare l’approccio strategico ed organizzativo dal tradizionale modello funzionale Norton e Kaplan ad un modello di analisi basato su elementi “hard e soft”.

Per queste ragioni abbiamo identificato 2 principali temi strategici nel settore della distribuzione moderna:

– organizzazione (servizio) – lato hard del business (vale a dire la gestione della catena di fornitura, i contratti, la gestione della tesoreria e del credito, la tecnologia). L’organizzazione definisce il livello di servizio: come consegno i prodotti ai mie clienti, come vengo pagato).
– relazione (prodotto) – lato soft del business; la nostra idea di relazione va oltre il concetto tradizionale di “customer relationship management” (relazione con i clienti), “comportamento organizzattivo” (relazione con e tra i dipendenti), “brand management”( rapporto con il prodotto), ma comprende tutti questi aspetti.

In altre parole, riteniamo che ci sia un valore immateriale nascosto sotto la pelle di ogni prodotto; che tale valore è il risultato di una complessa catena di relazioni tra le quali la più importante è il rapporto tra il cliente e di prodotto. La relazione identifica il prodotto, il modo in cui il cliente percepisce il prodotto ed i suoi valori immateriali (cioè per un vino il terroir, l’uvaggio, l’eleganza, il brand).

Potrete apprezzare il fatto che esiste una contraddizione rilevante in questo modello, perché “il lato hard del business” genera asset immateriali, mentre il lato “soft” resta incorporato nel prodotto, la componente immanente, tangibile. Questa contraddizione è un tema cruciale nella distribuzione moderna e le relazioni B2B.

Pensiamo che la sfida cruciale sia quella di tradurre questi due elementi in profitto attraverso due leve strategiche:

1. liberare i valori immateriali, all’interno del prodotto per comunicare i valori nascosti  sviluppando la capacità di parlare “nuovi linguaggi” adeguati a nuovi mercati;
2. trasformare i servizi in un elemento interno del prodotto creando un nuovo paradigma in grado di superare i confini tradizionali tra canali, mercati e segmenti.

Questo approccio strategico conduce spesso ad un re-engineering di tutto il modello di business individuando due diverse unità organizzative (servizi e vendie) che incorporano tutte le funzioni tradizionali.